毫不夸張地說，華為30年發(fā)展史是一部波瀾起伏的變革史。中西雜糅的變革理念、因時(shí)因勢的變革方略、漸次推進(jìn)的變革節(jié)奏、領(lǐng)導(dǎo)者的變革勇氣與
毫不夸張地說，華為30年發(fā)展史是一部波瀾起伏的變革史。中西雜糅的變革理念、因時(shí)因勢的變革方略、漸次推進(jìn)的變革節(jié)奏、領(lǐng)導(dǎo)者的變革勇氣與謀略，以及永不停息的自我批判精神等，使華為從原始積累期的混亂與活力并存走向規(guī)范化與秩序化，進(jìn)而帶來華為的全球化成功。
作為華為創(chuàng)始人，任正非即使再低調(diào)也不得不被反復(fù)提起，但這個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的董事長竟然不是他，而是孫亞芳。孫亞芳被人們稱呼為“華為女皇”、“至尊紅顏”、華為的“國務(wù)卿”、“任正非接班人”等，在華為地位可見一斑。這個(gè)既不是企業(yè)的創(chuàng)始人又不是元老級別的人物，為何能穩(wěn)坐華為董事長的職位?
從無到有的“董事長”
1989年在弱小的華為危難之時(shí)，仍在機(jī)關(guān)任職的孫亞芳為華為帶來“天使”貸款，幫華為度過生死難關(guān)。是獨(dú)具慧眼還是江湖義氣我們不得而知，但不可否認(rèn)，此舉為日后孫亞芳在華為的威信與地位增加了砝碼。據(jù)說由于強(qiáng)大的運(yùn)籌協(xié)調(diào)能力，孫亞芳多次在危難之時(shí)為華為帶來“救命糧”。
除此之外，果斷的決策能力也是她領(lǐng)導(dǎo)氣魄的充分體現(xiàn)。1992年前后，華為現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴(yán)重問題，員工幾個(gè)月沒發(fā)工資，士氣低落。此時(shí)華為突然收到一筆貨款，對于款項(xiàng)的用處連任正非也說不準(zhǔn)。此時(shí)孫亞芳站了出來拍板決定：先發(fā)放員工的工資再說!士氣提升的華為，問題被一個(gè)個(gè)擊破，成功走出了困境。
孫亞芳出眾的大局觀、跨文化溝通協(xié)調(diào)和細(xì)節(jié)管理能力在實(shí)踐中被逐漸呈現(xiàn)，她對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，并且與任正非價(jià)值觀的吻合、追求的高度一致，使她成為任正非最為信賴的參謀。
在華為，本來是沒有董事長這個(gè)職務(wù)的。1998年前后，由于華為過于低調(diào)加之市場營銷、早年的股權(quán)、貸款等問題的集中爆發(fā)，導(dǎo)致外界多有微詞，華為一時(shí)間壓力山大。
在這一敏感紛亂的時(shí)期，任正非提議孫亞芳做董事長，負(fù)責(zé)公司一切對外事務(wù)協(xié)調(diào)。而任正非本人則做副董事長兼總裁，主抓研發(fā)。任正非稱此舉是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。
在中國企業(yè)中男女搭檔的例子不少見，如海爾集團(tuán)、巨人公司、海信集團(tuán)等等。這些女性的共同特點(diǎn)，一是忠誠感強(qiáng)，第二角色定位很清晰，第三執(zhí)行能力很強(qiáng)，做事很細(xì)致，彌補(bǔ)了男企業(yè)家很多的缺陷。女性的英雄情結(jié)低、威脅性更弱，懂得妥協(xié)和讓步，孫亞芳正是這樣的“女二號”。
她給人的感覺是氣定神閑，在驚濤駭浪中生活慣了的人，可以擁抱變化處事不驚，這是她的魅力所在。在對外事務(wù)上，孫亞芳風(fēng)度和口才俱佳，說話“和風(fēng)細(xì)雨”、舉止優(yōu)雅。在任正非不愿出面或不方便出面的場合，她就會不失時(shí)機(jī)的擔(dān)任“特使”，調(diào)和任正非意志中的黑白灰，實(shí)現(xiàn)人與事的完美均衡。
孫亞芳在董事長位子上的作用，一個(gè)明顯的事實(shí)是，華為與外界的關(guān)系日益親善。華為要走向世界，一味的低調(diào)和沉默自然是行不通的。比如，在與美國思科的大官司中，華為就十分巧妙地調(diào)動了媒體的情緒，獲得了很大的輿論支持，在低調(diào)與曝光之間找到了自己的平衡點(diǎn)。思科官司的勝利為華為贏得了最難攻下的美國市場的入場券，初步形成了華為的國際矩陣。
在華為，副總裁們可以走馬燈似的調(diào)換，惟獨(dú)任正非與孫亞芳的合作近二十年沒有變。孫亞芳不是英雄李一男，甚至并沒有真正具體地主管過某一塊核心業(yè)務(wù)，但她所具有的開放視角和未來格局不得不令眾多男性高管折服。有人甚至夸張地說，華為任何人都可以走，只要確保“左非右芳”這個(gè)最核心的管理結(jié)構(gòu)穩(wěn)固存在，華為就有未來。
市場、研發(fā)和人力資源3個(gè)部門被視為對華為最強(qiáng)的三個(gè)法寶。任正非在宣布孫亞芳任董事長時(shí)說過，他認(rèn)為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。這也是令對手最膽寒的，與對手在技術(shù)上差不多的情況下，華為總能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。孫亞芳在華為大部分時(shí)間主管人力資源和市場，華為嚴(yán)密的市場組織體系，被打上了孫亞芳工作中的風(fēng)格和烙印。
市場神話締造
孫亞芳為華為布下的強(qiáng)大的銷售能力，甚至成為競爭對手對華為最“畏懼”的部分。即便在營銷人員流失比較嚴(yán)重的情況下，華為依然保持了較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是華為早已成型的嚴(yán)密的市場組織體系。
孫亞芳要求，華為銷售人員密切關(guān)注客戶的需求和變化，要為客戶化解困難。客戶需求變化，華為的銷售方式也要隨著變化。在此基礎(chǔ)上，銷售人員不能丟單，要視丟單如同丟命一樣，不給客戶留有太多推脫的余地。
華為銷售的“狼性”早已被人們熟知，他們的“死磕”精神，使他們絞得盡腦汁、耗得下時(shí)間、造得出“邂逅”。在此“狼性”模式鍛造下，幾乎每個(gè)華為員工工作中都成了執(zhí)著、不屈不撓的進(jìn)攻者。
業(yè)內(nèi)人士把華為營銷人才的發(fā)展概括為“土狼”“獅子”“大象”三個(gè)階段，由“土狼”向“獅子”演變是孫亞芳主導(dǎo)的。在擔(dān)任董事長后，她兼任副總裁，依然主管市場營銷和人力資源部門，直接領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)現(xiàn)了“獅子”和“大象”的階段。
“土狼”階段，以土狼的獵食風(fēng)格和農(nóng)村游擊的打法，搶占市場縫隙，保證企業(yè)生存。市場穩(wěn)定和總部集中采購下其弊端逐顯，1996年孫亞芳帶領(lǐng)的市場人員集體大辭職事件，開啟了土狼變身之旅。
“獅子”階段，華為培養(yǎng)起來一批善于分割市場、經(jīng)營領(lǐng)地、能協(xié)同作戰(zhàn)的、具有全球視野的“獅子”型營銷干部。這一階段是華為營銷策略的精髓，華為的營銷組織和作戰(zhàn)模式為公司發(fā)展立下赫赫戰(zhàn)功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過1000億。
“大象”階段，隨著運(yùn)營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關(guān)注戰(zhàn)略合作、卓越運(yùn)營和風(fēng)險(xiǎn)管控。這時(shí)，研發(fā)、服務(wù)型營銷干部站在運(yùn)營商立場思考問題，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢共同規(guī)劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創(chuàng)性地將這種基于服務(wù)運(yùn)營商體系的營銷能力復(fù)制到企業(yè)客戶和個(gè)人客戶市場上來，形成三個(gè)“象群”，為其業(yè)務(wù)問鼎全球打下基礎(chǔ)。
2010年美國《福布斯》雜志“最有權(quán)勢女性”排行榜評價(jià)唯一上榜中國女性孫亞芳說，被稱為“市場殺手”的孫亞芳將華為引領(lǐng)為通信制造業(yè)的國際化公司。
人力傳奇護(hù)航
人才是最關(guān)鍵的資源，科學(xué)的選、育、用、留的人力資源體系建設(shè)，遠(yuǎn)比某個(gè)領(lǐng)域取得具體的優(yōu)秀業(yè)績重要的多。企業(yè)人力資源管理的核心不是蛋糕分配，而是建立科學(xué)全面的評價(jià)體系，以選擇正確的人把蛋糕做大。對于這套體系的建立和使用，孫亞芳認(rèn)知明確、目標(biāo)清晰。
2000年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評價(jià)：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理體系在華為都無法生根。”
1996年，早期的“英雄”干部已經(jīng)無法適應(yīng)華為的發(fā)展，市場體系總負(fù)責(zé)人孫亞芳帶領(lǐng)26個(gè)辦事處主任同時(shí)向公司遞交兩份報(bào)告：一份辭職報(bào)告，一份述職報(bào)告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一份。這次被稱作“再創(chuàng)業(yè)”的洗牌運(yùn)動，確定了華為“能上能下”的人才管理機(jī)制，后來經(jīng)常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。
1999年，面對市場部部分中層干部狼性缺失的問題，有人提議再來一次“集體辭職”，被孫亞芳斬釘截鐵的拒絕了。審時(shí)度勢的看問題，不囿于既往的成功經(jīng)驗(yàn)，孫亞芳認(rèn)為，今天的華為已經(jīng)度過了管理的“土狼”階段，有了科學(xué)的評價(jià)體系，促進(jìn)員工積極性應(yīng)該依托于評價(jià)體系能量的徹底釋放。
變革需要清晰的結(jié)構(gòu)化體系作為支撐，也需要領(lǐng)導(dǎo)者不遺余力地引導(dǎo)。2000年，華為面臨內(nèi)憂外患，進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的冬天。此時(shí)已經(jīng)成為華為董事長的孫亞芳再一次帶頭申請降薪，幫助華為度過經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期。作為管理者，她一直強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的表率作用。我們看到了企業(yè)危難之時(shí)，她的身先士卒、挺身而出，為華為的團(tuán)隊(duì)精神再添一筆。
對于企業(yè)來說，人力資源管理的重要性不言而喻，而企業(yè)人力資源體系架構(gòu)決定了人力資源管理工作的優(yōu)劣和成效。華為的人力資源架構(gòu)包括職能工資制、任職資格評估體系、輪值CEO制度、末位淘汰制等，同時(shí)，華為還努力讓一線員工擁有更多的決策權(quán)。孫亞芳說，她們要建立一個(gè)“小美國”機(jī)制，將更多的人才引進(jìn)來，留下來。正是這些，幫助華為獲得了今天的成功。
如同美國通用、寶潔等優(yōu)秀的企業(yè)，華為也形成了完善的內(nèi)部培養(yǎng)、發(fā)展、選拔的用人機(jī)制。他們在員工培養(yǎng)上的努力有目共睹，而且這個(gè)“狼性”的公司，并不怎么適應(yīng)空降人才，其管理層大都是內(nèi)部選拔培養(yǎng)出來的。
除上述兩項(xiàng)成就外，孫亞芳對華為研發(fā)體系也有貢獻(xiàn)。研發(fā)體系由任正非親自領(lǐng)導(dǎo)，1997年，作為“前線總指揮”的孫亞芳通過引進(jìn)IBM IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))和ISC(集成供應(yīng)鏈管理)啟動了華為業(yè)務(wù)流程的大變革，讓華為的“成長基因”從最前端的市場銷售成功延伸到后端的產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈。
女首領(lǐng)的多元人格
到底有沒有絕對“小綿羊”的女性領(lǐng)導(dǎo)者?在一定意義上我們可以肯定的說：“沒有”。領(lǐng)導(dǎo)者的氣魄、頭領(lǐng)的開拓性、決策者的堅(jiān)定，使領(lǐng)導(dǎo)者無論男女都必然呈現(xiàn)堅(jiān)毅果敢的一面，對品質(zhì)的堅(jiān)持和對成功的追求使他們必然會不放過細(xì)節(jié)，眼里不揉沙子。
盡管孫亞芳一直以溫婉的形象呈現(xiàn)于大眾眼前，呈現(xiàn)著她與軍人出身的任正非甚至截然相反的細(xì)膩與溫柔，但在一個(gè)狼性的公司怎可能有綿羊頭領(lǐng)?女性細(xì)膩的一面下，必然藏著一顆堅(jiān)毅的心。
行事低調(diào)，吹毛求疵，女性的細(xì)膩使她追求精益求精;決策高效，嚴(yán)厲果敢，睿智的眼光讓她運(yùn)籌帷幄，最終造就了一支中國一流的華為團(tuán)隊(duì)。華為的市場員工都知道，你如果沒打領(lǐng)帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，她暴風(fēng)驟雨般的批評，根本就讓你找不到機(jī)會開口。
但是，女性的嚴(yán)苛不需要被放大甚至妖魔化，可以控制好自己的情緒，寬嚴(yán)相濟(jì)才是一個(gè)有個(gè)性的領(lǐng)導(dǎo)，也才是一個(gè)豐富的有生命寬度的個(gè)體。懂得在什么時(shí)候“狠”，更明白在什么時(shí)候“收”是非常強(qiáng)大的智慧，它構(gòu)成了一個(gè)有彈性、有韻味和節(jié)律的生命。
2015年，孫亞芳率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)到南斯拉夫洽談合資項(xiàng)目，為了給客戶留下有實(shí)力的印象，她開了總統(tǒng)套房。但精打細(xì)算的她，晚上讓員工們打地鋪，早上收好以后見客戶。孫亞芳的行為，讓員工見識了她和員工艱苦奮斗、同甘共苦的情景，也明白了狠和收的藝術(shù)。
孫亞芳在以色列考察后的一篇文章廣為流傳，通過以色列民族命運(yùn)的娓娓道來，通過哭墻、宗教文化沖突與融合，孫亞芳對生活、事業(yè)的執(zhí)著追求躍然紙上，其骨子里的領(lǐng)導(dǎo)氣魄、宏大的視野格局和艱苦卓絕的奮斗之心歷歷在目。在參加一些國際通信技術(shù)大會時(shí)，孫亞芳的英語演講曾震驚四座，大家驚訝于她這個(gè)年紀(jì)還在堅(jiān)持學(xué)習(xí)。
如所有的華為人，孫亞芳保持著永恒的危機(jī)意識，保持著執(zhí)著的進(jìn)取精神和對崇高價(jià)值信仰的孜孜不倦的追求。她不要成為英雄，她想做的是成就他人的成功，成就華為集體的榮耀，在自我的“收”與“放”之間，方顯大氣與包容。在溫婉與嚴(yán)苛之間，在黑與白之間，呈現(xiàn)平衡的藝術(shù)，也呈現(xiàn)這個(gè)女性別樣的人生色彩。
在各大財(cái)富榜單上，孫亞芳一直是經(jīng)久不衰的?？停叶啻挝痪又袊陨探缇⒌谝蝗??！敦?cái)富》雜志發(fā)布“2017年全球最具影響力商界女性排行榜”，孫亞芳位居第七。她的低調(diào)神秘，與華為掌舵者任正非如出一轍，而她也因此更吸引公眾關(guān)注。
有人說，日后孫亞芳必然面臨更多的媒體關(guān)注，因?yàn)槠浔灰暈槭侨握堑慕影嗳酥??！敦?cái)富》雜志也曾經(jīng)評價(jià)說“實(shí)權(quán)足以讓她登頂”。對華為而言，孫亞芳不是舵手，但她是那個(gè)不可或缺的護(hù)航者。結(jié)局無需論，只要我們知道一路走來，華為國際市場開拓的辛酸不易和累累戰(zhàn)績，我們知道這個(gè)低調(diào)且志存高遠(yuǎn)的企業(yè)愿景，知道他們在企業(yè)發(fā)展和管理上的探索和啟迪，知道這些奇跡締造者身上閃著什么樣的光，足矣。
