先跟大家理清一個(gè)概念：kappa這個(gè)品牌和中國的關(guān)系，原品牌kappa是在意大利1916年誕生，2006年被李寧控股動(dòng)向公司買斷在中國和日本的品牌lo
先跟大家理清一個(gè)概念：kappa這個(gè)品牌和中國的關(guān)系，原品牌kappa是在意大利1916年誕生，2006年被李寧控股動(dòng)向公司買斷在中國和日本的品牌logo使用權(quán)和銷售權(quán)，而且設(shè)計(jì)制造和營銷都是在國內(nèi)進(jìn)行。
李寧接管后的KAPPA曾經(jīng)風(fēng)光無限，從2007年?duì)I收只有17億元的小品牌，急劇增長到2010年42.6億元，2009-2010年一年凈利潤超過14億元，成為增長最快的體育用品公司。這里邊既有李寧這棵大樹的背景，也有2008年北京奧運(yùn)會(huì)帶來的奧運(yùn)紅利。
2011年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，其實(shí)這一年不僅對(duì)于kappa，對(duì)于整個(gè)中國運(yùn)動(dòng)品牌都是一個(gè)拐點(diǎn)。
奧運(yùn)紅利消失后，市場(chǎng)逐步回歸理性，一二線品牌規(guī)模銳減，隨后傳遞到到其他運(yùn)動(dòng)品牌。這個(gè)時(shí)候，kappa的輕資產(chǎn)模式和線下軟肋被極具放大，并造成了失控的局面。
KAPPA鼎盛時(shí)雖有4000家終端門店，但是全部是代理商經(jīng)銷商模式，這一模式的好處是可以迅速擴(kuò)張線下渠道，覆蓋品牌的市場(chǎng)范圍。但是壞處也很致命，那就是對(duì)于線下渠道沒有絕對(duì)的控制能力。一旦市場(chǎng)惡化，原有的終端門店遇到盈利惡化可不會(huì)跟品牌同舟共濟(jì)，而是會(huì)迅速退出，而這造成的連鎖反應(yīng)就是，回購庫存讓KAPPA背上十多億的包袱，喪失了大部分已經(jīng)占領(lǐng)的渠道，進(jìn)一步導(dǎo)致品牌的崩潰。
其次，kappa之所以一直沒緩過勁來的一個(gè)重要原因就是品牌戰(zhàn)略的失策。其實(shí)，專業(yè)才是一個(gè)品牌的立身之本，時(shí)尚的風(fēng)向很難把握，又何況是kappa這樣在中國根基并不深厚的企業(yè)。KAPPA的品牌定位是時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，也依靠這一定位在短期市場(chǎng)細(xì)分中取勝，但是在其鼎盛時(shí)期并沒有趁機(jī)向?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)品牌方向轉(zhuǎn)型。隨著各種快時(shí)尚品牌的爆發(fā)式涌入，KAPPA原有市場(chǎng)被蠶食殆盡，品牌地位也迅速滑落。
最近關(guān)于kappa的大新聞就是，1500萬人民幣簽約權(quán)志龍作為其品牌形象代言人，簽下這個(gè)娛樂大咖，Kappa也許就是在和體育界說再見。
關(guān)鍵詞： 曾經(jīng)紅極一時(shí)的K
